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如何判斷一個人是否有管理潛力

  很多人在工作3-5年後,會面臨一個問題:之後是做一名業務專家,還是做一名管理者呢?有些人做了管理者之後才發現,自己在之前的工作中并沒有“訓練”管理能力,導緻發展受限。另一方面,企業為了謀求更大的發展,也希望從内部培養管理者。所以,如何判斷一個人是否具有管理潛力,是老闆和員工都在關心的問題。以下3點,希望對你有所啟發。

1.是否有結果導向意識

結果導向也就是目标導向,是一名優秀管理者最突出的思維特征。管理是為了讓團隊一起達成目标。所以,優秀管理者一定是目标感很強的人。

而結果導向意識就是以終為始、高度關注和聚焦目标結果。說白了,就是先明确目标,再倒推資源。

“目标導向和結果導向”這個觀點在我們平時的工作中,聽得很多,但是實際操作起來并沒有那麼簡單。我舉一個自己的例子。

去年我在一家體育公司做運營,世界杯賽程過半後,我想一個點子:借世界杯熱度,做一套文化衫,然後在公司的公衆号售賣。

有了這個想法後,我看了下時間,才發現世界杯快結束了。而自己之前也沒做過電商,還得設計衣服、找廠商、寫文案、發快遞,覺得時間肯定不夠。一想到這裡,我覺得肯定沒戲了,下次再說吧。

但是你知道的,世界杯四年一次,這樣的營銷機會對于一家體育公司來說,非常難得。

當天,我抱着試探性的想法去跟市場總監聊。說完思路後,我還自我安慰地補充道,“我覺得都挺好的,就時間來不及了,要是前幾天想到就好了。”

我剛說完,市場總監馬上說,“能幹,你想在周幾發這篇預售文案?”

要知道,發出預售文案,也就意味着已經做好了服裝設計、聯系好了廠商、對接好了分銷渠道等。

我說下周三吧。

他說好,然後馬上跟我拆解目标,“今天需要完成什麼,明天需要完成什麼,截止周五需要完成什麼,周末需要完成什麼,期間需要公司哪些資源支持等等”。于是,事情一下變得非常清楚了。

交流完之後,我按照既定計劃完成每天的任務。加了一周班,公司銷售、設計同事也優先配合我,領導還給我聯系了北京的廠商。

結果,周三晚上,預售文案順利上線,活動非常順利。我也第一次負責了一個活動項目,收獲頗多。

活動結束後我進行了複盤,才發現,我和市場總監的差距就在“結果導向”。因為如果按照我之前的想法,可能世界杯結束了還沒做好文化衫。

所以,結果導向、目标導向不光是定目标,而是倒推資源。

真正優秀的管理者都是結果導向的思維,以終為始,從目标開始考慮需要什麼條件,然後主動想辦法去創造條件,從而解決問題。

2.是否有明确的工作思路,能抓住重點

工作中“能否抓住重點矛盾,根據重點确定目标”,是考驗一個管理者的核心指标之一。

因為管理者的工作涉及内容多、範圍廣,而管理者的最大價值,就是能夠做出正确的決策,指明前進的方向。

抓重點能力弱的管理者,往往沒有主見和工作思路,左右搖擺,拿不定主意,力氣使不到點上。可能很努力、很辛苦,團隊成員跟着他不停地東奔西跑,但基本上是瞎忙活,因為沒有結果和成績。

著名管理學家陳春花曾說過,“沒有不好的士兵,隻有不好的将軍”。在管理當中,真正發揮作用的是管理者,并不是員工。

在諾姆四達集團董事長蘇永華看來,判斷一個人抓重點的能力,首先看他的思維是否具有結構性,能否将較為繁雜的事物進行歸納和分類,其次判斷他的分類标準和原則是否正确,與解決問題的方向是否相符。

拎不清工作重點,會讓你的工作沒有目标。

朋友李可最近因為工作遇到一些問題,經常抱怨想辭職,“我的工作内容涉及太多,太不利于個人提升了。”

前段時間他和老闆深入溝通後,最終把工作重點放在活動運營上。但後來發現仍然執行不下去,創業團隊人少,臨時分配的事情太多,重點工作也沒忙出啥成果。

“之前是漫無目的地瞎忙,現在是根本沒忙到點子上。工作時間越來越長,效率越來越低。”

李可的這種狀态,歸根結底都隻是一個原因:沒有抓好工作重點。

如果在個人工作中,無法抓住最本質的問題,理清工作思路,那麼當你開始帶團隊時,當你同時接受更多任務時,情況隻能會更糟。

所以,想成為一個優秀的管理者,需要訓練自己結構化的思考能力,簡單地說就是歸納、概括和總結的能力。

普通員工關注的是思維的邏輯性,而管理者更需要具有較強的結構化思考能力。

3.是否擁有大格局

有些人工作後很快就走上基層主管崗位,他們雄心勃勃,非常努力,表現很好,執行力很強,任務完成也不錯。

但當他到了中層崗位後,盡管做得很努力很辛苦,業績反而會往下走,要麼苦苦支撐,要麼被撒換掉。

對于這些持續奮鬥的人來說,最有可能卡住他們、讓他們無法事業突破的,就是格局。

“單槍匹馬”可以出色完成工作,但是當你需要帶着十幾個人一起完成一項工作目标時,這個時候更考驗你的整體觀,而不是一件事情的具體能力。它要求你站在更宏觀的層次上看待問題,認知事物的隐藏規律,做出戰略性選擇。

說到整體觀和格局,一個最典型的例子就是小米這家公司了。

2010年小米成立時,就開始主打性價比理念,相比華為、vivo、oppo等,小米手機的價格要低很多。在一次發布會上,小米創始人雷軍更是承諾,小米手機的利潤永遠不會超過硬件的5%。

所有人都在懷疑小米的盈利能力——把價格壓得這麼低,哪裡有利潤?

但是幾年後,小米卻給了市場一個完全想不到的答案。從手機降價的單點比拼中走出來,去打造一個新的生态,即小米生态鍊。

所謂小米生态鍊,是指各種智能家居、小家電産品,如電視機、掃地機器人、空氣淨化器、濾水器、電飯煲、智能穿戴設備、路由器等。

手機能夠與這些所有智能家電進行信息流通,共同形成了整個智能家居的生态。而手機、空氣淨化器、電飯煲看起來是低頻消費品,但所有低頻消費品整合在一起,就有了高頻的可能性。

所以,小米在初期低價打開銷量的思路也就說得通了,盡管極大地降低了利潤,但它為未來的商業世界打開了大門。

雖然小米的這個故事是一個商業案例,但是越往後走,你越會發現,比能力更重要的是格局。

擁有大局觀的人,能全面、系統、前瞻性地看問題、思考問題,能夠看到事物的全部,在思考時遺漏就很少,決策的錯誤就會減少。

而缺乏大局觀的人往往會隻抓住眼前或局部一點猛攻,但常常顧此失彼,對于公司和上級的戰略意圖,他們難于理解,要麼簡單執行,要麼打折扣執行。

一個人的志向決定了他的大局觀,而他的大局觀決定了他的層次。

以上,就是判斷一個人是否具有管理潛力的3個方向。

1、是否具有強烈的結果導向意識;

2、是否有抓住重點的能力;

3、是否擁有大格局和整體觀。

如果你已經能在自己身上看到其中1點或2點,那麼請不必心急,繼續打磨自己的核心能力,補充其他技能,更好的機會和更大的平台在等着你。


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